“卓越绩效”可以做什么？

组织的“镜子”
　　企业可以对照标准条款来看清自己哪些方面做到了，哪些方面做得还不够，哪些方面根本没有做；哪些系统应该有关联，却被忽略了。从照“镜子”的过程中发现自己最强的优势和改进空间。
卓越绩效的“设计图”
　　卓越绩效准则为指导组织的计划工作提供了一种框架，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。套用人们熟悉的“木桶原理”，组织的竞争力犹如盛放在由卓越绩效准则的7个类目为“木板”所构成的一个“木桶”中，组织要保持高的竞争力，这一木桶的每一块板子必须足够长。
企业管理的“诊断仪”
　　卓越绩效准则所有的条目之间都是相互关联、互动的，过程与过程之间、过程和结果之间、结果与结果之间都具有因果关系。把卓越绩效准则的这种“系统因素—过程—结果”关系框架作为一种诊断仪，可以从组织整体优化目标出发，从对公司业绩有关键性影响的“结果—过程—系统因素”关系链中发现企业在运营中存在的根源性、系统性问题，排除表面的、貌似严重的枝节问题的干扰，直奔根源性的关键问题所在，从而帮助企业寻找到最小而有效的“杠杠解”，用一分努力就可以翘起十分的成绩，使得诊断的有效性、针对性大大提高，组织投入的改进努力得到倍增回报。
企业内部管理的“仪表盘”
　　卓越绩效准则的结果类目提供了一个卓越绩效平衡记分卡，强调关键绩效考核指标（KPI）在这个管理体系中的核心作用。各种KPI如同飞机上的各种仪表盘，随时反映着组织的运营情况。有经验的飞行员可以通过对众多仪表盘的熟练操作驾驭飞机顺利飞抵目的。企业管理者也可以深入掌握和熟练运用贯穿卓越绩效准则的这条核心纽带，选择战略导向的KPI，并依据“纵向分解到底，横向分解到边”原则，有效地将公司级KPI层层分解到部门，进而分解到全体成员，通过纽带有效引导组织的各个部门和全体成员为了实现共同的目标而采取的行为，从而使管理层的每一分努力都可以用到引导组织成功的正确方向上。
——摘自《品质文化》

人力资源是实现绩效的核心

　　人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。一个企业要取得卓越绩效，其人力资源管理就必须表现出以下特征：
　　第一，要将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来。企业的人力资源中蕴含着巨大的潜能，要使其转化为现实的能量，企业的人力资源管理就必须被看作为一项具有战略意义的管理职能，必须服从并服务于企业的战略目标和行动计划的要求。
　　第二，工作和职位的设计应有助于促进企业的学习、创新和灵活性。工作设计和职位设计的方式直接影响着企业的效能，影响着个人的满意程度。企业职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。
　　第三，企业的绩效管理、薪酬和奖励制度要与员工的激励和高绩效的工作相适应，以使人们保持充分而持久的追求卓越绩效和顾客满意的动机。
　　第四，要重视并促进团队合作。
　　第五，要将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队，以使他们更具有主动性。充分的授权不仅仅只是实现企业目标的手段，也是管理的目的之所在。
　　第六，要在培训和教育上进行巨大的投资。在过去20多年中，培训已经成为了实现卓越绩效的一个关键战略，许多场合下甚至成为实现这一目标的前提条件。
　　第七，要营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境。
　　第八，要监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意状况，以便对企业人力资源管理的状况做到心中有数并促进持续改进。
——摘自《经济日报》

顾客和市场——确立顾客导向的经营

　　企业应当定期评价并修正“了解顾客需求和期望的方法”、“建立顾客关系的方法”和“测量顾客满意的方法”，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合企业的战略规划与发展方向。这个过程传递着一个重要的“核心价值观”——“顾客驱动的卓越”。
　　确立顾客导向的运作方式可以有以下三种：
　　其一，针对不同的顾客群用不同的了解方法或者不同的调查问卷。企业要根据自己的战略和自身的竞争优势，仔细了解顾客当前和未来的需要，细分市场，确定企业的目标顾客群。
　　其二，建立顾客关系。顾客是企业生存发展的前提，与关键顾客建立战略伙伴关系，与顾客建立良好关系是每个企业都必须做的。
　　其三，顾客满意的测量。其目的是为了获得更多可用于改进的信息，调查内容、方法、范围都是围绕这一目的展开。测量内容首先体现企业在行业中领先地位，企业应当获取和使用与竞争对手和(或)行业标杆相比较的顾客满意信息，以了解企业在行业中的竞争地位，获得竞争优势。企业应当对顾客进行产品服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。
——摘自《经济日报》

美国49%大企业实施六西格玛管理

　　世界知名的贝恩咨询公司开展了全面研究发现：组织规模对于组织管理内部过程的方式、运用过程改进的方法会产生一定的影响。根据调查，49%的大型企业（年销售量超过20亿美元的企业）实施了六西格玛项目；36%的中型企业（年销售量在6亿—20亿美元的企业）以及23%的小型企业（年销售量低于6亿美元的企业）运用了六西格玛方法。
　　但是六西格玛并不是最流行普及的过程改进方法。贝恩咨询公司发现，过程改进方法中，流行普及程度排在前三位的方法分别是：战略规划、顾客关系管理和水平对比。这三种方法以及六西格玛方法的企业实施率如下表所示：

* 资料来源：《2005年贝恩咨询公司管理工具和趋势报告》
——摘自《上海质量》